农发行支持新农村建设问题的分析与思考

农发行支持新农村建设问题的分析与思考第4页

我国城市金融竞争激烈的趋势正在加剧，对于农发行来说，国家要允许其运用农村金融的缺位，发挥自身的优势，通过与机构类、集团性客户在农村的分支机构建立互利合作关系，进而实现整体合作，走好建设新农村之路。

3、以更加优惠和灵活的政策扶持涉农银行的发展。诚然，农发行商业化经营的趋利性与“三农”的高风险低回报在客观上存在冲突。化解冲突，消弥差异，实现互利双赢，除了农发行要有相应的理念和措施外，更需要国家配套的政策，譬如在税收上、利率上应当有优惠和灵活的政策，给包括农发行在内的涉农银行、涉农业务以更多的定价权。业界提出的“利率覆盖风险”等对策应该可以尝试，孟加拉格莱革珉银行不正是通过适当提高贷款利率弥补了银行风险、实现互利双赢的吗？还有农发行可以采取向村镇银行、农村信用社批发贷款的方式，这些都是搞活农村金融、实现“三农”发展、大小银行互利双赢的有效途径。

4、支持项目建设形成信贷资金“板块”效益。农发行要按照我国现代农业建设的政策需求，按照市场导向、效益优先的法则科学选择扶持项目，国家应从政策上允许农发行与其它商业银行合理交叉业务，发挥银团贷款的支持效应，重点支持与新农村建设密切相关的水泥制造业、钢铁行业、农村供水管道制造业、电力设备制造业、生物燃料制造业、道路施工沥青制造业、旅游场馆场地等基础设施项目，以确保我国新农村建设与“三农”发展对信贷资资金的需求。

（三）关于农发行以人为本问题。农发行队伍建设问题事关农发行的改革与发展，事关农发行的发展与和谐，事关农发行的现代银行建设，深入分析和研究农发行队伍建设中存在的问题，运用科学发展观，充分体现以人为本，采取科学合理的管理策略，对于农发行商业化改革与履行好国家负予的支持新农村建设职能，具有重大的现实意义。

1、员工渴望成长与成长空间窄小矛盾并存。一是农发行“三定”以后，干部职务编制受到业务量的严格限制。近几年来农发行业务呈萎缩态势，在队伍建设中的表现是干部超编，人浮于事。二是从农行划出时干部较多，经历十几年之后，农发行仍然是这部份干部占主流，阻碍了新的干部的产生。三是由于官本位思想根子很深，技术职务的上升，比如经济师升格为高级经济师，也是照顾给上级行或二级分行的领导干部，除此之外的员工既便是符合政策规定的条件，既便是申报六年、八年，只要行政职务上不去，也是徒劳的。四是干部成长凭人际关系。组织考核讲的是德、能、勤、绩、廉，事实上左右组织决定的有效操作是民主投票，民主投票得票高的人德、能、勤、绩、廉并不高，工作也不出色，而在投其所好、吹吹拍拍、收买人心方面到很有特点与独到之处。工作业绩好的不如人际关系好的。农发行模仿党政机关的组织路线选拔金融企业的干部，评聘金融企业干部的高级技术职称，与农发行现代银行建设的根本意愿是不一致的。

2、业务范围扩大与员工业务素质较低矛盾并存。业务范围扩大后的农发行是政策性业务与商业性业务并存的金融机构，不论商业性业务范围有多宽，根本上的定位不是国有商业银行，而是国家农业政策性银行。这就要求农发行干部职工不能像商业银行干部职工那样，只要有利可图，什么赚钱就干什么，而应有较高的政策水平和业务技能。当前农发行干部职工客户营销意识不适应业务发展需要。多年来，由于农发行贷款对象的指定性和确定性，干部职工已习惯于“等客上门”，再加上客户营销主体不明、责任不清、利益不均，导致客户营销吃大锅饭、等客上门，干与不干一个样、干多干少一个样的现象较为突出。因缺乏有效的激励机制，干部成长凭关系、靠投票，干得多的不如干得少的、干事的不如搞关系的，不营销没有责任，营销产生了风险还要从严追究责任，导致客户营销不能有效开展。在开办粮油产业化龙头企业贷款进程中，虽然萌生了“以客户为中心”的经营理念，但是比较肤浅的，表现为“以客户为中心”仅仅停留在口头上文字上，客户营销的意识淡薄，缺乏客户营销的系统研究和组织规划，经营方式习惯于过去的思维定势和“等客上门”。

3、建设现代银行要求高与基础条件较差矛盾并存。随着新业务的发展，农发行的客户范围从流通环节延伸到生产、加工转化等环节。随着客户企业增多，对结算服务的需求也增多。但目前农发行结算功能比较单一，结算服务水平还停留在仅能满足粮油购销储备企业最低结算需求上，只能办理转帐、取现等基本结算业务，大量结算工具和手段不能使用，对客户需求的票据贴现、信用证、信用卡、atm自动柜员机等结算仍无法办理，同时现有的综合业务系统由于操作手续的繁杂，办理一笔业务往往要等10分钟以上，对客户开展相应业务制约作用比较大。农发行内部激励机制没有真正建立起来，收入分配制度仍然是计划分配，按人头和机构定费用，费用与业务开展情况联系不够紧密。

4、干部职工考评主观随意性大与客观评价机制缺失矛盾并存。在农发行，民主投票决定问题体现在任何重大事件中。如年度行员考核、年度评比先进、干部的晋升、高级职称的评定等一律凭票定成败。有时投票人对被投票人素不相识，由于居于可投票的位置上，也要请来投上一票。结果是，会搞人际关系的人成了“好处专业户”、“荣誉专业户”、“做官专业户”；埋头工作，认真负责，坚持原则的人成了“做事专业户”、“打压对象”。

因此，要坚持科学发展观，以人为本加强农发行队伍建设：

1、营造员工良好的成长环境。员工是农发行的主体。农发行要视员工为上帝，树立以人为本、员工满意为导向的管理思想，时时处处为员工着想，并在实践中围绕职能要求不断完善员工业务技能，满足员工合理需求，塑造农发行在公众中良好的信誉和形象。一是要坚持科学的人才观。既要培育新人、拓展业务范围，又要发挥老人的专长、实现以老带新；既要对有成就的员工“锦上添花”，更要对有困难的员工“雪中送炭”，以建立更为稳固的员工队伍；既要用好现有干部职工，又要积极吸引社会上的专业人才。二是建立贷款风险约束机制与竞争激励机制相统一的客户营销机制。既要严格追究使信贷资产形成风险和损失责任人员的责任，又要注意对信贷资金营运好的人员给予合理奖励，最大限度调动和保护客户营销人员的积极性。对信贷责任的认定要科学合理，凡因不可预测的市场、政策变化及自然灾害等因素造成的不良贷款或资产风险，应减轻或免除有关人员的责任。根据贷款投放额度、质量及收回盈利情况等给予相关人员适当奖励，实现保护与惩处、责任与利益达到有机统一。三是正确处理好业务发展和防范人的风险的关系。不能在强调业务发展时就忽视了人的风险防范，在防范人的风险时又前怕老虎后怕狼，裹足不前，作茧自缚。要树立正确的人的风险观念，把支持农发行提高效益作为化解风险的主要手段，实现效益的最大化。

2、加强业务技能培训提高员工综合素质。农发行追求客户满意，必须科学地顺应顾客的需求走向开发金融产品，提高员工综合素质。要站在顾客的立场上而不是站在银行的立场上去研究和设计金融新品种，尽可能地事先把客户“不满意”的产品从产品组合中剔除出去。为了加强自身的发展，农发行员工要具有经常和快捷的创新能力，不断创新服务方式，在动态变化提高贷款营销效率中寻求农发行的生存空间和发展出路。要实行客户经理制，针对农发行的特点，按客户贷款规模和效益潜力，设立首席客户经理、高级客户经理、客户经理、客户经理助理，通过客户经理制的实施和客户经理权、责、利的统一，为客户提供高质量的信贷服务。按照部门分设、职责分清、有效制约的要求，减少目前省市县行三级贷款调查审查中层次迭加的现象，实行谁审批谁负责贷款调查和审查，推行贷款调查审查责任终身制。以二级分行为中心实行客户人员集中管理，优化资源配置，信贷调查由二级分行客户部统一调配安排。压缩客户调查、审查和审批三个环节，采取“限时制”，集中调查、集中审查、集中审批，有权审批行在接到经营行上报的企业贷款申请后，授权二级分行客户部组织调配支行客户经理集中调查，在5个工作日内联合形成调查报告，提交审批行信贷与风险管理部门集中审查贷款合规性；在2个工作日内，相关部门要视不同审查结果，提交贷审委讨论或通知客户部门完善手续；在1个工作日内，贷审委集中审批贷款。各环节之间不得有间隔日，以提高贷款办理和审贷效率。

3、提高农发行科技办行水平。金融服务分为三个层次：核心服务、基础服务和扩展服务。核心服务是银行向客户提供的解决客户需求的基本效用和利益的服务；基础服务是核心服务实现的形式，即有利于实现核心服务的那一部分服务；扩展服务是指客户接受该金融服务时所得到的附带服务的利益。核心服务是重点，核心服务没有达到一定的标准，银行对其他服务无论作出多大努力也无济于事。提高农发行科技办行水平有利于三个层次金融服务水平的提高。一是推行营业人员“柜员制”，实行结算业务一手清，改变已被商业银行淘汰的“双人交叉复核制”；二是逐步推行国内银行通行的结算方式，积极稳妥地推进银行承兑汇票和贴现业务，开展与其他银行代理兑付银行汇票业务的合作；三是加强科技应用上的创新，提高结算和支付的速度和效率，增加atm服务设施，加快自动转账、信用卡、网上银行等高科技金融产品的开发和创新，以赶上国际银行业的先进水平。

4、构建员工客观评价机制。物质决定意识，客观决定主观。只有构建员工客观评价机制，才能化解情感论人、情感用人、情感整人、以票取人，重关系轻工作的矛盾。一是按照农发行规范化管理的要求，向会计人员分摊工作量，向信贷人员分摊收息贡献率，按月考核，记录在案，作为年度行员、评先考核的依据。二是高级职称评定实行计分制。对国家刊物确定标准分值，申报人申报的文章由评委会计分，从高分到低分决定入选对象。要实行行政职务与技术职称分线运行，职称评定不能以申报人担任何等行政职务、是否请客送礼作