交通局工程队岗位目标管理津贴浮动考核经验
关于实施岗位目标管理津贴浮动考核的尝试————县交通局工程队我队主要从事公路、桥梁、桩基础、港口码头等工程施工。随着市场经济的发展，事业单位内部分配制度如何适应日趋激烈的工程市场竞争的需要，成为我队综合改革的新课题。近两年来，我们从自身的实际出发，在工资分配上实施岗位目标管理津贴浮动考核。在上级核定的津贴总额内，量化80%作为津贴浮动，其生产一线人员津贴浮动考核纳入单项工程承包费，行政管理人员的浮动津贴在当月工资中扣除。浮动津贴的返还按浮动系数结合考核在年终一次性计发。在具体内容上，一线人员的分配既从履约合同情况、工程承包结算周期及盈亏进行考核，又从生产管理目标方面的工程产值、工程质量、工程进度、安全生产、材料消耗、机械设备维修等进行考核，而且与各项规章制度如出勤率、人员岗位技术培训、精神文明建设等挂钩；行管人员亦以德、能、勤、绩进行百分比量化。实践证明，搞好岗位目标管理津贴考核浮动，是提高全队职工思想觉悟、业务素质、增强职工主人翁意识，激励职工积极进取的重要途径。它不仅构成了我们这样的事业单位生存基础，也成为人事管理制度综合改革的核心。改革使我队面貌焕然一新，充满了活力，工程上了规模，质量上了新台阶，经济实力明显增强，职工也得到了实惠。建设宁通一级公路九七年一月被江苏省人事厅、交通厅授予江苏省宁连宁通公路建设先进集体，九四、九五年度被南通市人事局、编委、事业单位管理协会评为事业单位管理先进单位，九六年被县推荐为市级文明单位。我们的体会是：一、统一思想认识是开展津贴浮动考核的基础早些年，我队沿袭的是传统的管理模式，施工任务由政府下达，资金由财政拨款。主管局做预算，包任务、包工资，职工不注重关心施工进度、质量和材料的消耗。工资按月领取一分不少，即干好干坏工资一样下口袋，根本无危机感。近年来，交通工程任务一改指令式，直接采用投标式，盈亏很大程度上取决于自生经营和内部管理，在对竞争的激烈局面，我们针对行管人员考核难以计量，难以量化的特点，在考核方式上注重内部管理考核，即在内部管理上下功夫，向管理要效益。起初有些人似乎不理解，总认为作为事业单位，工改后的工资组成已明确，别的单位不改，我们何必自己找麻烦；有的讲，改与不改不是走过场。针对这些模糊认识，我们先在队领导班子和中层管理人员中，宣传实施岗位目标管理津贴浮动考核的意义，并就此展开讨论，然后统一思想认识，从而使大家感到搞好津贴浮动考核是提高管理人员思想素质，业务技能和工作能力的途径，是管理人员从本质上端正服务态度，服务一线的需要。在此基础上，再广泛发动，提出津贴浮动考核的目的、方法和要求，通过统一认识，转变观点，整顿纪律，提高办事效率。严谨工作态度等系列活动，使全队职工对实施岗位目标管理津贴浮动考核有了共同的认识，为具体方案的制定打下了良好的基础。二、合理掌握尺度是津贴浮动考核的保证 围绕实施岗位目标管理津贴浮动考核，在上级核定的编制内，我们从定岗作手，明确各类岗位职责，如竞聘的条件，中层管理人员和施工队负责人一律实行公开竞聘，择优上岗。对施工一线人员将现行工资改为档案工资，作为办理转移退休等的依据。对单项工程承包，量化考核标准，个人收入与岗位、效益、指标、贡献“四挂钩”，以工程形象进度施行计量支付工资。形成了劳动岗位靠竞争、工资总量靠效益、个人收益靠贡献，实行收入考核的良好分配机制。加之管理人员实行了百分量化制的津贴浮动考核，全队职工的个人收益与单位整体利益紧密联系在一起，使职工更的关心起单位的兴衰，职工主人翁意识明显增强。过去职工思想上普遍存在的模糊认识逐步被转化。改革后职工思想素质，业务技能普遍得到提高，不少职工班上勤奋努力工作，工余时间还坚持自学业务技术，开展“比、学、赶、帮”活动。过去混日子的老油条也深深感到自己的生存危机，改革使他们换了个人似的。两年来，我队路桥工程质量不断提高。经济效益明显，职工的业务素质也有所增强。三、严格考核制度是搞好津贴浮动考核的关键围绕实施岗位目标管理津贴浮动考核，我们制定了一系列的管理考核制度，定期按所订制度进行考核，如：对行管人员考核采用自我小结打分，所在科室考评，年终综合评比的办法，把岗位责任制规定的职责与每个同志的工作实绩相结合，予以考核兑现。量化考核的内容亦以德、能、勤、绩为主，重在考绩及责任制的落实情况，同时也把考核结果作为奖励与惩罚的依据。在这一方面我们坚持了三点：一是严格标准不走过场；二是严格制度不流于形式；三严格要求不弄虚作假。行管人员的考核来了真格的，一线施工人员亦感到信服，整个考核工作就好做了。同时严格考核也成了推进我队干部职工实施目标管理津贴浮动工作的重要手段。我们在考核前能认真学习考核制度，队领导与工人开展对话，使人人明白，个个懂得怎样才算符合考核的要求。在考核中，我们不但重视考核数据，而且要求提供规范的台帐资料，其方法一般以汇报为辅，看、查、听、评相结合为主。看：制度、台帐、台卡是否齐全，记录是否完整，准确清晰；查：各项管理实施情况和效果及交办工作；听：对口部门的反映，行业部门及上级部门的意见；评：评议总分，各项制度贯彻执行落实情况。严格考核的结果，增加了职工的内在动力，夯实了全队的基础管理工作，促进了我队其各项工作的开展。四、主要收获实施目标管理津贴浮动考核，使我们尝到了甜头，感到了工作有了奔头。首先表现在管理工作上，有的管理人员过去如量说：“管理人员算个啥，上有领导下有一线工人，上面怎么说，我们就怎么做。”总认为自己举足轻重，对行管人员的地位作用缺乏一个正确的认识。现在许多同志如是说：“咱队兴旺，不光靠单位头头和一线职工，中间管理层是骨干力量，单位上水平离不开我们去引导，去管理。”他们普遍感到想当一个称职的管理人员并不容易，既要懂管理知识，又要有高度的责任感和使命感。通过考核，使他们学到许多知识，给工作增加了压力，加强了责任感，提高了办事效率。其次，通过考核一改过去工作被动的局面，现在不少同志注重与领导密切协商，与生产一线搞好配合，努力服务于一线。工作失职的现象，不负责任的现象，尤其是相互的扯皮，推诿现象得到一定的克服与纠正，敢于挑重担，勇于吃苦，甘于负责的精神得到体现，最为突出的是杜绝了上班迟到、早退、聊天等现象。同时职工的管理意识，工程质量意识得到加强，整体意识也得到提高。像内部人员调整，岗位变动无一人讲价钱，讨价还价，都能愉快服从，并表示要使自己成为执行制度的先进者，尽心尽职做好工作的优秀者，群众的知心人。再次，随着职工管理意识的提高，主人翁感的增强，单位信誉也好了，一个关心集体，提合理化建议，人人献计献策的风气蔚然成风。如一分队在省农业重点项目——凌洋护坡工程施工中，针对该工程时间紧（受大潮汐影响）任务重、要求高的情况下，能自我加压，针对管理中的薄弱环节，科室人员与一线人员战高温，抗风沙，找差距，定措施，在增收降耗，质量与安全上做文章，发扬吃三（小时）、睡五（小时）、干十六（小时）的工作作风，在施工中全体人员能严格执行三关，即尺寸控制关，上下工序交接关，监理验收关，使一分队在该工程中既注重质量要求，又注重了速度，还降低了工程价成本，该工程竣工验收被县评为优良工程，最近通过省有关部门验收对我们的护坡工程质量给予较高的评价。去年年底该分队被南通市计经委、总工会评为“四优班组”。诚然，实施目标管理津贴浮动考核工作，仅仅是对分配制度改革的初步尝试。回顾总结后，觉得还有许多不完善的地方，与其他事业单位比还有一定的距离。我们有心向先进单位学习，在发展市场经济的今天，尤其在工程任务需要找米下锅，工程施工行业竞争日趋激烈的新形势下，进一步强化内部管理，加大改革力度，努力提高经济效益，为两个文明建设多做贡献。