私营企业和私营企业家行为与心态初探第2页
和敏感。私营企业家注意通过各种途径，向政府和社会表达自己的心愿和呼声。近年来非公有制经济人士中的各级人大代表和政协委员参政议政热情高涨，每年都提交一批有份量的提案和议案。不少代表和委员一改过去由工商联工作人员动笔写，代表、委员签名的做法，变为自己动手撰写参政议政材料，使提案更贴近社会热点。例如，，广东通用科技研究所董事长刘志航撰写的《关于加快发展我市民营科技企业的建议》受到市的重视，被评为优秀提案。但是能成为人大代表和政协委员的毕竟还是少数，因此，通过参加各级工商联组织的活动反映自己的要求就成为另一条很重要的渠道。特别是私营经济发达的区、街(镇)，私营企业主都很积极向工商联靠拢，踊跃参加工商联组织的各种活动，及时反映自己的意见。当地政府也很重视工商联的工作，甚至成立专门的机构处理私营企业通过工商联提出的意见和问题。
二、广州私营企业管理现状
我们走访了在不同层面具代表性的24家私营企业，并尝试按企业管理是通过组织企业生产力、调节企业生产关系来实现企业目标的活动过程的思路，分析广州私营企业的管理现状。
（一）、组织生产力
普遍认为组织生产力相应的管理有两个，一是经营管理，二是战略管理。长期以来我们谈论私营企业相对于国有企业的灵活性就是来源于经营管理。私营企业在经营管理上还有一个很重要的特点：家庭式管理，虽然理论界反对的声音很大，但是它的存在必然有其价值，本文也将加以分析。
1.经营管理
经营管理最主要的就是建立与企业相适应的规范(本次研究因条件所限，仅限于管理制度)并使其维持。大部分私营企业都认识到规范的重要性，但是当灵活性和规范性产生矛盾的时候，他们总是倾向于灵活性。企业在管理中的所谓灵活性必须以代理人的信用为基础的，而这种信用又通常以直接或间接的血缘关系为基础，企业赖以维系的就是血缘或非血缘的亲情。调查的企业中存在这种情况的超过80%。
在建立制度上，企业间的发展不平衡。调查的企业中除了一家企业(由于刚建立而且是进入新行业)以外，其他都有相应的管理制度。管理制度涉及的范围、纵深度又与企业的规模、行业密切相关。生产型企业对制度要求较高，其中白云电气、mpc国际电工、芳源公司等大中型生产企业，在iso认证中为生产管理制定的制度条文就超过百页。相对而言，小型企业和服务性企业的制度较粗放。有两家小企业，全部的规定就是十多条关于纪律的条文，执行规范就只能依赖业主监督，而多年的宾主关系又使这些条文基本上失去了存在的意义。
大企业对建立适应自身的管理制度都非常重视，有一套合理的程序完善已有的标准。他们既参考外部经验，更发挥企业职工的积极性。例如白云电器公司，职工提出的新制度建议通过两级评议和董事会审议后，就由总经理宣布执行。小型企业由于缺少建制程序和员工素质较低，更多的还是依靠企业主的主观认识。
虽然走访的大、中企业本身的制度都已经比较稳定，但是他们都承认还必须进行较大的改进。而部分小型企业规范化水平很低。企业未完善或不规范有三方面：一、财务制度，二、控制监督制度，三、人事制度，四、绩效标准。
本文仅对监控制度、绩效标准两个问题进行分析。
大型私营企业对生产层面的监控制度已经日趋完善，基本的方法都是采用目标管理，比以前的单纯计件有了很大进步，尚待完善的是控制标准的合理化。企业的业务层面由于采用扁平式，较难监控。接触的企业中有两个较成功的例子：例一，某公司现在是国内第一、世界第三的烟花生产、贸易企业，由于企业的市场份额巨大，基本上控制了厂家和客户，业务员根本没有佣金空间，更不可能带着客户另立山头；例二，某公司是大型货仓式连锁超市，公司专门设防损部对采购部人员的电话以及接触的供货商跟踪监控，又设专门时间让公司高层单独接待供货商，有效降低了进货价。
关于绩效标准的问题一直困绕着许多企业，各种新的、复杂的检验标准系统不断推出，业务方面如客户满意程度、投诉反应时间、送货准时到达率，生产方面如成品率、损耗率，等等，有一些大型的私营企业甚至请专家或顾问公司协助制订绩效标准。但是多数的企业反映在应用的时候却很难正确的评估达标的情况，甚至出现反作用。反而一些企业从自身的需求出发，设立简单的标准，并直接反映在雇员的收入上，效果比较理想。
2.战略管理
随着战略管理意识的深化，企业越来越重视规划长远的方向及相应的规范。调查中所有大中型企业均有制订企业战略，而且较为准确地把现阶段的战略管理的重心放在产品或服务的选择上。但是我们发现存在的以下两个问题必须受到重视。
首先是存在一些错误的观点，这些观点有害于战略的规划力。第一，认为是长期的，必然也是战略性的。持有这个观点的企业非常普遍。战略其实是一种方向性的事物，而非时间性的事物。有许多长期计划是属于作业性的，它们未能考虑到下面关键性的策略问题：组织必须朝哪个方向发展？组织应具备何种构架？第二，认为整体方向就是分支的方向。其实集团内部各分支与整体或者分支之间方向不一致甚至出现抵触是很正常的。调查中就有一个集团式企业，属下的产业有技术密集型的、资本密集型的和劳动密集型的，三个分支围绕总体盈利目标，同样的选择了增长型战略。实际上，该企业的科技产品正处于发展阶段，面对几个竞争对手的崛起，急需集中资源全力以赴开拓市场，分散了资源将会影响该企业的产品未来在市场的竞争位置。
其次是缺乏整体战略规划的能力从而导致过分依赖主观判断。调查中，绝大部分的企业高层管理人员的知识和经验都是作业性的，要他们选择新的方向和架构未免要求太高。而且我们认为这些企业本身的资源也不足以支持完成战略规划中的分析工作。所以被调查的企业的战略管理基本是以所有者为中心，以其构想为目标，框定企业的战略。
3.对家族式管理的思考
与私营企业家长期的接触中，我们发现，家族式管理并非象某些理论界人士所说的那么可怕。相反，在现阶段的社会经济、法制、道德环境下，家族式管理是较优选择。
对于企业，特别是中小型企业，他们最关心的要素归结起来基本有三点：钱、技术(经营手法)、客户。但是这三点在现有环境下对于企业来说也是最没有保障的。
调查中，有很多企业主向我们诉说他们企业的中高层人员带着技术(包括人员)、客户、甚至是公司的货款另起炉灶，把原来的企业搞得遍体鳞伤，可是原来的企业却无法通过合法的手段追讨损失。出现这种情况，一方面是对私营企业财产保护的立法滞后；另一方面是经济环境缺乏信用基础，更没有一个信用档案体系。而社会上确实普遍存在老实的吃亏，不老实的占大便宜，导致社会的一些道德取向畸型。还有一些企业的“命根”是根本不能够通过国家政策保护，例如秘方等。
这就迫使企业主不得不采取家族式管理，利用家族式管理的亲和力、凝聚力，特别是建立在血缘基础上的信用。而这种不能通过金钱获得的力量，对中小型企业的帮助是很大的。
家族式管理也不见得阻碍了企业的发展。从广州私营企业的发展过程来看，企业成败的关键还是企业家本身的综合素质。例如白云电器公司，年产值超过5亿，业主的妻子主管财务，业主的哥哥主管销售，企业一直处于良好的发展状态。
从目前和远期两个阶段来看，家族式管理留下了两个问题：目前的问题是企业主的能否自我进步。调查中100%的企业主认为企业家的能力对企业是最重要的。这就产生了两极分化，不能自我进步的那一部分企业主就只能和企业一起逐渐被淘汰。长远的问题就是第二代如何接班，发生内耗或者青黄不接对企业来说都将是重大的打击。
二、协调生产关系
在私营企业里同样经常出现个人目标与企业目标发生冲突。在调查中发现，冲突主要表现在两方面：1、代理人在行使代理权的过程中利用一切可能追求自身利益最大化。2、普通职工消极怠工以及成立非正式组织阻碍作业效率的提高。这两种冲突中又以第一种最主要。
要解决冲突，最理想的状态是企业组织的金字塔具有完全的开放性及竞争性。广州的私营企业在这方面做了许多有益的探讨。
八佰伴美容美发连锁店的八间分店经理均持有所在分店的干股(按比例每月分红，不得转让，只对应岗位有效)，利益与效益挂钩；理发师傅完成普通项目按件提成，特殊项目按人头分成，操作者比例略高，这样既避免了员工间的冲突又避免了强卖行为。
裕丰钢铁公司将联产计酬与目标管理结合并落实到生产小组，组长通过竞争上岗，利用正式组织的压力和成员间的差距形成优胜劣汰。
建莱铜管材公司(原黄埔铜材厂)转制为私营企业后，立即理清管理职能和技术职能，形成双梯队形式，管理干部拿套级工资，技术人员拿职位工资(跳棋式)，年终实施利润分享。改革后，人均产量增加4倍。
大元实业公司从92年开始实施内部股份制改革，由此实现了横向联合和对原来的家族式管理的转变。现该公司有股东23人，全部是公司骨干。原来的投资人是现在的最大股东，他已经超然于日常管理业务之外，专心于经营项目的开发和技术研发。
以上这些探索无不闪烁着企业家们对事业的追求和他们的智慧。
三、改善营商环境与完善社会主义市场经济体制
完善社会主义市场经济体制是一个很长的过程，体制和生产力发展的磨合会产生阵痛，对于大部分的私营企业来说，这一过程很痛苦，因为我们必须承认，就所有制形式而言，现行法规中，对不同所有制形式的企业仍采取了不同对待的方式，私营企业仍然受到歧视。所以本文仍然从现有的环境基础出发进行相关讨论。
作为中国改革开放起步最早的城市之一，广州相对国内的许多城市建立了更完善的市场经济体制，主要的表现就是：市场的开放性高，政府对经济的参与程度低，政府对经济的管理职能收缩，乱收费现象较轻。调查中，有40—45%的企业家认为广州是最适宜经商的城市。但这并不说明广州已经建立了完善的市场经济体制。我们从调查中发现，私营企业家认为还需要解决很多问题以改善广州的营商环境。下面我们就从市场的开放性、政府的经济管理职能、职能部门与基层管理部门的行为、税收制度，四个方面来分析本次调研中反馈的信息。
（一）、关于市场的开放性
单独从市场的开放性来讲，非市场化表