房地产开发企业成本控制之我见

房地产开发企业成本控制之我见

房地产是房产与地产的总称。房地产开发企业是从事房地产开发和经营的企业，它既是房地产产品的生产者，又是房地产商品的经营者。为了适应房地产市场公平竞争的需要，在强手如林的竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、长期谋发展的目标，房地产开发企业必须多快好省地进行开发活动，加强开发产品成本的控制，不断降低开发过程中耗费的活劳动和物化劳动，节约使用资金，提高企业经济效益。而要搞好成本控制，就要明确开发产品成本的种类和内容，正确核算开发产品的成本，在各个开发环节控制各项费用支出。开发成本是土地、房屋、城市基础设施和公共配套设施以及代建工程等开发产品在开发过程中发生的各项生产费用，它包括土地使用权出让金、土地征用及拆迁安置补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费、不可预见费和各项开发间接费用。成本控制就是对实际发生的耗费，严格控制在计划成本范围内，随时揭示并及时反馈，解决经营过程中的损失浪费现象，随时发现、总结和推广经营过程中节约耗费的先进技术、先进方法，扬长避短，使之最后达到计划成本的目标。成本控制是房地产开发企业必须面对的一个重要管理课题。产权改革、期权激励等时髦的措施都代替不了强化管理、降低成本这个“传统”工作，可以说成本控制是企业经营管理工作的“牛鼻子”，抓住它就可以带动全局。那么房地产开发企业的成本控制如何顺应国际国内市场环境以及企业经营环境的变化，结合国情，引进、消化各种新的管理理论与方法，并总结企业自身的成功经验，值得我们深思。以下是笔者结合自身工作实践谈房地产开发企业成本控制的一些见解：
1.房地产开发企业要核算和控制好成本，绝对不仅仅是靠财务部门，而是一个涉及拆迁、开发、建筑等所有职能部门的全局性工作。成本发生在企业生产经营全过程，从项目决策、征地、拆迁、勘察、设计、施工、销售以及到售后服务等环节，发生费用支出，都有成本控制问题。企业在生产经营全过程的每一个环节都会发生有形的或无形的资源耗费，要把市场竞争的信息传递到企业内部，让每个部门、每个环节、每个员工个体都能直接地、真实地感受到来自市场竞争的压力，让成本控制、节约的观念成为每个部门，每个员工个体的自觉行动，并经常性地组织发动广大员工开展各种降低成本的活动。让成本控制成为企业文化建设的有机组成部分，这无疑是企业成本控制应追求的最高境界。
2.在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。现代成本控制需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化管理系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。实践证明，成本会计电算化是当务之急，是实行新的成本控制方法的技术前提。erp的成本管理系统采用的是标准成本体系，它不仅仅停留在能够完成电算化的成本记录、归档等传统任务，而是把成本的计划、控制、计算和分析相结合的一种会计信息系统和成本控制系统。从系统本身来看，erp成本系统强调事前计划、事中控制、事后反馈“三步曲”的统一。erp标准成本体系通过事前制定的成本标准，对各种资源消耗和各项费用开支规定数量界限，可以在事前限制各种消耗和费用的发生；在成本形成过程中，按成本标准控制支出，随时显示节约还是浪费，及时发现超过成本标准的消耗，有利于企业迅速制定改进措施，纠正偏差，以达到降低成本的目的；产品成本形成之后，通过实际成本与标准成本相比较，企业可以进行定期的分析和考核，及时总结经验，为未来降低成本指出途径。因此，erp的成本管理系统应成为当前广大房地产开发企业，尤其是大型房地产集团公司成本控制的首选管理系统。
3.由于房地产业的投资数额大，建设周期长、负债经营程度高、不确定因素多，一旦项目决策失误，销路不畅，将造成大量开发产品积压，使企业资金周转不灵，导致企业陷入困境。开发项目的成败往往决定一个房地产开发企业的生存和发展，立项及其前期工作就显得至关重要了，因此，企业应进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给管理层以作决策参考；保持对国家有关法规政策和企业成本管理环境的了解，争取优惠政策、处理好有关政策性问题。组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，做好项目前期策划中的成本控制。
4.建筑安装工程费是房地产开发企业成本项目中的一个大头，房地产开发企业要在事前优化施工组织设计方案，对工程成本进行前馈控制；要加强施工生产过程管理，降低消耗，加强质量安全监督，进行事中控制；也要注重工程竣工后的事后成本控制。总之，工程成本控制是一项综合工程，需要多个部门及大量专业人员的通力合作才可圆满完成。因此，要以人为本，树立全员成本意识，落实成本管理责任制，划定收入与支出配比责任层次，编制各层次的责任成本预算，按照成本费用责任层次和管理环节，制定考核标准，开展全员、全过程、全工期、全项目的管理，实行工资与绩效挂钩，按规定兑现奖罚，把成本费用管理目标责任通过企业的管理控制系统落到实处，以较少的活劳动和物化劳动耗费，取得较大的经济效益，不断降低工程成本，提高企业管理水平。提高职工参与成本控制的积极性和主动性。控制好施工工期，争取提前完工。
5.开发间接费用是房地产开发企业内部独立核算单位在开发现场组织管理开发产品而发生的各项费用。这些费用虽也属于直接为房地产开发而发生的费用，但它不能确定其为某项开发产品所应负担，因而无法将它直接记入各项开发产品成本。为了简化核算手续，将它先记入“开发间接费用”账户，然后按照适当分配标准，将它分配记入各项开发产品成本。开发间接费用与土地征用及拆迁补偿费、建筑安装工程费等变动费用不同，它属于相对固定的费用，其费用总额并不随着开发产品量的增减而成比例的增减。但就单位开发产品分摊的费用来说，则随着开发产品量的变动而成反比例的变动，即完成开发产品数量增加，单位开发产品分摊的费用随之减少；反之，完成开发产品数量减少，单位开发产品分摊的费用随之增加。因此，超额完成开发任务，就可降低开发成本中的开发间接费。