走集团化道路 趟出新时期农村医疗机构发展之路
现场会人民医院经验材料
深化改革走集团化道路趟出新时期农村医疗机构发展之路
我们市昌五医疗集团组建于4月8日。这个集团以市人民医院为龙头，囊扩原昌五中心卫生院、昌五镇医院、洪河乡卫生院、跃进乡卫生院、明久乡卫生院五家乡镇卫生院和58个村卫生所。行政管理上实行松散型联合、一体化管理。做到五个不变，即：行政吏属关系不变；经费拨款来源不变；单位体制性质不变；工作任务不变；医院人员身份不变。业务体系上实行联靠、延伸型，以市人民医院为龙头。市人民医院走联大靠强的道路，上与哈医大和上海华山医院形成了医疗合作伙伴。下拉乡镇分院，把医疗触角一直延伸到村级卫生所，拓宽农村医疗市场，形成强弱联合的多级医疗联合体。在业务管理上实行核心、密集型管理，内部实行分级医疗制，总院与三级医疗网点之间在业务上实行“五通”的统一管理；即：设备上通用；人员培养上通训、通考；病人实行通治；各科系指导上实行通科；重病人按病情统一分级转诊实行通转，利益共享，风险共担。各单位都是独立法人，独立承担民事责任。经济上独立核算，自负盈亏。这个集团的龙头市人民医院是一所二级甲等综合性医疗单位，是我市的急救中心。现有职工总数639人，在岗职工504人，其中专业技术人员441人，正高职2人，副高职人员22名，中级职称人员182名，初级257名。医院分为门诊部、住院部、急救中心、行政后勤科室四大部，设有内、外、妇产、儿科、五官、骨科、检验科、放射线科等69个医疗科系，开放床位300张，有核磁共振、全身ct机、彩色b超机等大型医疗设备40台件，价值人民币600万元。承担着全市医疗、保健、康复和急诊急救工作。多年来各项工作成绩都十分显著，始终站在全市卫生改革的前列，近三年迈出三大步，业务收入从1998年的1081万元到提高到2410万元，除绥化市医院外，居全区之首。不但院内工作成绩突出，院领导在抓好院内工作的同时还从大局出发，积极开展卫生下乡活动。近三年来先后对所包扶的昌五片派出下乡巡回医疗队260人次，为农民义务诊治5480多人次，免费做手术40多例。支持跃进乡卫生院一台光机、一台心电机，价值人民币三万元，为农村无偿送药价值人民币4万元。卫生下乡的先进事迹，先后被黑龙江省日报、绥化日报、黑龙江省电视台、黑龙江省电台所报导。被省消协确定为省级消费者信得过单位。经省检查验收由市级文明标兵单位，一跃跨入省级文明单位的行列。
今年我们又在昌五片的农村卫生院建设工作中迈出了医疗集团化的新步子，成立了昌五医疗集团，即救活了濒临倒闭的昌五中心卫生院，洪河卫生院、明久卫生院，壮大提高了跃进卫生院，形成了大的医疗联合体，在农村这块医疗领域，充分发挥了大医院的人才、设备、资金、管理上的优势。把大医院的改革意识、经营管理经验向农村倾斜和延伸。又使人民医院拓宽了服务领域，使医疗卫生资源得到共享，减少了卫生资源的浪费。使有限的卫生发展资金能够集中使用。使医疗人才能够合理流动,充分发挥了医务人员的聪明才智，使英雄有了用武之地。同时扩大了集团内部各医疗单位在社会上的影响，使他们增加了竞争力和凝集力。进一步改善了农村的就医条件，为解决农村缺医少药问题做出了新的贡献。下面把我们的做法向各位领导和与会同志做以简要的汇报：
一、更新观念统一思想坚定走医疗集团化道路的信心
近几年来，卫生工作正处在由过去的计划经济向市场经济的过度时期，农村卫生院过去那种一切由国家包下来的做法，已经很不适应新时期农村卫生工作需要。昌五中心卫生院几年来由于卫生改革工作迟缓，内部管理工作松散，领导班子频繁更换，医疗市场管理不到位等多种原因，使医院的正常医疗卫生工作受到了极大的冲击，职工队伍思想混乱、室内外环境破烂不堪，医疗设备多年失修和严重损坏，服务质量低劣。在一个昌五镇就有无照行医的黑诊所38家，医院的医生白天在医院看病，晚间回家给病人点滴、手术。检查病人时把病人领到自己家做b超、做化验的现象屡见不鲜，在医院上班的医生许多人抽屉都是小药局，看病都卖自己的药，许多处置都私收费，什么医德医风建设，什么主人翁责任感都荡漾无存。更谈不上正常的医疗工作和医疗秩序。医院在一年业务收入是零，欠外债60多万元，在岗职工已经12个月没开支，离退休人员每月只能开离退休工资的20%。使得老干部不断到省、地、市上访告状，给政府工作增加了压力，给社会增加了新的不安定因素。由于医疗条件差，医疗工作管理混乱，医生轰抢病人，造成医疗事故不断发生，一起骨科医疗事故，就被法院判决赔偿21万7千元甚至出现了家庭接生产妇死亡的事件发生，给人民的生命财产造成了极大的损失。在过去的国家卫生部命名的先进乡镇卫生院、国际儿童基金会和国家卫生部共同授予的爱婴医院、国家一级甲等医院的基础上一落千丈，跌入了低谷。医院工作处在乱、散、差、穷、瘫，濒临倒闭的边缘。这种状况使得各级领导不满意、当地群众不满意、医院职工不满意。当地群众和医院职工多次上访告状要求组织上尽快解决昌五中心卫生院的问题，改善昌五中心卫生院的现状，给昌五人民创造一个群众信得过的医疗环境。昌五镇党委、镇政府对昌五医院的建设和医院条件的改善工作十分重视，多次找到我院进行串联。市主管文教卫生的领导和卫生局领导对此事也十分重视多次找我研究解决的办法。同时昌五片的洪河、明久卫生院也不同程度上存在诸如此类的问题。
作为包扶昌五片农村卫生工作的市人民医院，在抓好院内工作的同时如何对待所包扶单位的现状，采取什么样的措施加以解决，是摆在我们面前的一个新的课题。就如何救活昌五片濒临倒闭的卫生院，改变昌五片医疗卫生工作现状问题，我们先后在领导班子和科主任以上领导会议上进行讨论。开始在对组建医疗集团，全面支持昌五片农村三级医疗网建设，扶持昌五中心卫生院改变面貌，登台阶、上水平的问题上。无论是领导班子还是科主任、护士长等中层领导都存在不同的认识。有些同志认为当前卫生工作已经进入市场竞争阶段，扶持好了农村医疗单位，我院的患者来源就会减少，是必影响我们医院的业务收入。有的同志认为无论昌五还是洪河、明久和我们终究是两个单位，他们的好坏与我们无关，支持他们会给我院增加了不必要的负担，影响医院的效益。还有的同志说，我们现在自己生存都困难，哪还有闲心管别人的事，管好自己算了。针对这些思想，我们首先在领导班子中进行讨论，寻求解决的办法。经过讨论大家一致认识到，对解决昌五片现有的医疗卫生工作状况问题，不能简单的看成只是一个或几个医疗单位工作状况问题，应该从讲政治的高度，从实践“三个代”的高度来看待这个问题。要解决昌五片的问题，再靠派医疗队和送医、送药下乡的老一套是不行的，那种临时输血的办法只能是权益之计，不能从根本上解决问题。只有靠搞新的改革，走联合体的道路，增加昌五片各医疗单位自身的造血功能，增加他们自身的生机和活力。要搞新的改革，就必须依靠新的思想，这新的思想就是江总书记的“三个代表”。于是我们就组织科主任以上干部学习“三个代表”的重要思想，用“三个代表”来恒量我们的工作，来确定我们的工作出发点。我们还算了一笔账，一个患阑尾炎或胃穿的患者，如果昌五医院管理的好，完全可以在当地治疗，可向现在这种状态，只能拉到来治疗，按最低7天计算，来回顾车、伙食、护理等费用加在一起就会给病人增加元左右的损失。按过去每年3000例左右手术计算，只此一项每年就给昌五人民造成了60万元的损失，这数字是惊人的。而且还有许多患者由于病情危重未能就地抢救，在运送过程中失去了抢救时间而死亡，给人民的生命财产造成了不可拟补的损失。我们又引导大家提高对加强农村卫生工作必要性的认识，使大家认识到我们要搞好卫生改革，单纯把我们医院搞好了不行，还要在全市起到龙头的作用，把全市的医疗卫生工作带动起来。我们每做一件事都要用“三个代表”的要求来恒量、来指导。我们实践“三个代表”不是一句空谈，不只是一个口号，应当落实到我们的每一个行动中。要做到心中有百姓，服务到家门，不但要送医、送药下乡，在新时期更要把大医院卫生改革的意识、理念，管理经验送下乡，使农村卫生院的改革能与大医院同步发展，救活乡镇卫生院，全面加强农村卫生三级网建设，给广大农民创造一个良好的医疗环境。针对当前昌五、洪河、明久医疗卫生工作的现状，人民医院必须顾大局识整体，克服本位主义思想做出牺牲。把我们的工作与昌五片广大人民的根本利益结合起来。用是否有利于昌五片广大患者就医来恒量我们的工作，作为我们的出发点。同时我们也认识到在卫生工作改革的大潮中作为我们这级医院成立医疗联合体，走集团化的道路即可以使卫生人才合理流动，卫生资源减少浪费，得到共享和充分利用。在集团内各单位形成全力，人员知识优势互补。同时有利于拓宽我院的医疗服务领域。积蓄自我发展的后劲。经过反复讨论，我们统一了成立昌五医疗集团的认识。大家一致认为只有这样才能适应昌五片卫生工作所面临的新形势、新问题，才能满足昌五片群众就医的需要，才能使昌五片的卫生改革取得成功，才能使我们在昌五片的卫生改革工作中，真正落实“三个代表”的重要思想。思想认识统一以后我们全院上下坚定了舍小家、顾大业；舍局部、保全局；舍眼前利益、顾长远发展，组建好昌五医疗集团的决心，为昌五医疗集团工作的开展打下了坚实的思想基础。
二、加强领导规范管理全面提高卫生三级网建设水平[那一世范文网www.nayishi.com文章-http://www.nayishi.com]
认识统一后在市领导、卫生局和昌五镇党委、政府领导的大力支持下我们组建了昌五医疗集团，这个医疗集团以市人民医院为龙头，起到上建医疗中心的作用。把原昌五镇的中心卫生院和昌五镇医院进行合并，把原昌五、洪河、跃进、明久卫生院均更名为市人民医院的分院，形成医疗中间网络。由医疗集团管辖乡镇的所有村的58个卫生所组成医疗集团的网底，起到下打基础的作用。从而在这些乡镇形成了上建中心、中联网络、下打基础的医疗联合体。使市人民医院的医疗服务走出了院门，步入