汽运公司董事长个人先进事迹材料
同志先进事迹材料
汽车运输有限责任公司始建于1948年，建厂后一直隶属于鞍钢，为的生产生活提供服务。1996年，作为的辅助生产单位，开始与鞍钢主体分离，实施全面改革。于同年6月起任该公司经理。1999年鞍钢进一步深化改革，该公司成为具有独立法人地位的鞍钢全资子公司，名为鞍钢集团汽车公司。4月，该公司作为鞍钢首批改制的七家单位之一，率先完成了企业改制，成为非法人控股的股份制企业，从此步入良性发展轨道。
同志自改制以来一直任该公司董事长、党委副书记。在其任职期间，通过深化改革，实施战略项目，不断拓展市场，强化内部管理，加强党建思想政治工作，使他所在的企业焕发青春活力，生产经营指标连创新高，在多项指标上位居同行业领先水平，获得“辽宁省流通领域现代物流企业示范企业”称号。他所在的单位还是市道路运输协会副会长单位，在其带领下，正向“建设国内一流现代物流企业”的企业目标阔步前进。，该单位克服后金融危机时期带来的一系列挑战，完成运量4108万吨，完成周转量7.05亿吨公里，实现收入和利润总额分别为5.18亿元和4588万元。运量、周转量、销售收入三项指标创历史新高。同志的主要事迹和贡献如下：
一、明确发展思路，做大做强企业，企业实现跨越式发展
由于该公司在多年计划经济体制的保护和束缚下，没有十分注重企业市场竞争力的提高和创效能力的增强，加之设备陈旧、离退休人员和富余人员较多、企业负担沉重、效率低下等原因，进入二十世纪九十年代以后出现了连年亏损的局面，1995年的亏损额达2628万元。任企业行政主要负责人后，明确发展思路，找准市场定位，提出并认真实施了“大吨位、高效率、低成本”的经营战略。通过历时六年，累计投资1亿元，使企业的运输设备结构发生了根本性变化，运输能力大幅度提高。到，汽车设备的平均载重吨位达到23吨，载重总吨位达到6416吨，分别是1998年的3.3倍和1.83倍，实现了车辆大吨位化的目标。车辆的大吨位化为企业提高效益、扩大规模、拓展市场提供了坚实基础和前提条件。其中，通过贷款融资的方式一次性购买了50台德国进口“奔驰”大型拖车，开拓了鞍钢至鲅鱼圈港的卷板运输市场，不但为企业赢得了可观的效益，而且还开辟了鞍钢的第二条运输通道。“大吨位、高效率、低成本”战略的成功实施，使企业抗风险能力和市场竞争力明显提高，步入良性运行轨道，各项经济技术指标不断进步，特别是企业改制后，主要经济技术指标连创历史新高，并在同行业处于领先地位。1998年扭转了企业亏损局面。在改制后的六年里，他带领汽运公司广大干部职工一心一意搞建设，企业实现高速发展，职工共享改革发展成果。改制6年来，他所在的公司各项指标均有大幅度提高。资产总值、净值分别达3.19亿元、2.39亿元，分别是改制初的2.43倍、4倍；营业收入由2.05亿元增至5.18亿元（其中，运输收入由1.99亿元增至3.73亿元，多角化经营收入由0.06亿元增至1.45亿元）；运量由1689.6万吨增至4108万吨，周转量由3.98亿吨公里增至7.05亿吨公里；运输设备由284台增至525台，载重吨位由7018吨增至10315吨；职工总数由909人增至2800人。6年来实现利润总额2.54亿元，职工平均收入增长73.3。
二、大胆创新，锐意改革，增强企业活力
在改制后，如何提高劳动效率，增强企业创效能力，是困扰他的一个难题。在他的领导下，企业开始按照专业化分工、集约化经营和扁平化管理的原则，大胆推进企业管理体制改革。通过改革管理体制和实行规模经营，提高了全员劳动生产率；通过改进生产作业方式和强化生产组织，降低设备运行成本；通过加强内部管理，不断降低燃油成本；通过提高设备操作、维修和管理水平，降低设备维修成本。将维修人员、后勤保障人员由原来分散在各运输分公司的模式，改为集中起来由公司统一管理，形成运输生产、车辆维修、后勤保障三条线的格局，为提高维修和后勤保障系统人员的劳动生产率创造了体制上的条件，同时，通过调整收入分配方式，实行对司机实行计件工资制、对维修人员实行按工时计奖，使职工的责任心、工作效率、工作质量和全员劳动生产率明显提高。，他所在公司的全员劳动生产率为18.3万元/人年，是1996年的6.65倍（1996年是2.75万元/人年）。
在发布企业改革转制消息之初，他积极主导推进企业改革转制工作。成功成为鞍钢首批转制的七家单位之一，并率先完成企业改制工作。按公司法要求，汽运公司重新建
立并完善了法人治理结构，使老企业卸下沉重的包袱，轻装上阵，走上了健康发展之路。改制6年来，在生产经营取得丰硕成果之外，他所在的企业在股权结构改革方面取得了重大成果，成为鞍钢乃至辽宁省在国企改革方面的一个风标。通过受让部分职工股股权的方式，成功引进营口港务集团有限公司和鞍钢集团国际经济贸易公司作为战略投资者入股汽运公司；，又成功引进中海集装箱运输股份有限公司入股汽运公司。至此，汽运公司股权结构更加优化，职工股全部退出，成为由四家法人单位共同持股的新公司，对汽运公司在物流行业领域的发展具有重要意义。这一切都得益于该公司董事长同志的精心谋划。
三、增强企业社会责任意识，建设节约型企业，在节油方面下功夫
同志坚持把最大限度地降低油耗作为企业最重要的基础工作之一。在通过调整车辆吨位结构实现节油的基础上，又在管理上通过对车辆油耗进行定额考核，实行节奖超罚，并且适时地修改完善各类车型和各种作业条件下的油耗定额，调整考核办法，不断地强化激励和约束机制，使操作者和管理者的节油积极性大大提高，单位产量的耗油量连年下降。每万吨公里周转量的油耗为130公斤，而1996年每万吨公里周转量的油耗为484公斤，降低幅度为73.1，若按1996年的耗油水平计算，完成的产量需耗油3.41万吨，相当同比节油2.48万吨，价值1.78亿元，不但降低了企业生产成本，也为建设节约型社会做出了贡献。
四、实施战略项目，大局意识强，为企业腾飞指明方向
在企业发展的每个关键时期，以汽运公司董事长同志为首的班子成员，都能够做到提前预防、及早部署、及时解决、保证顺行。
一是开展多基地经营模式。在鞍钢确定在营口鲅鱼圈投资建设钢铁基地初期,汽运公司就开始运筹将未来市场发展目标定位于鲅鱼圈地区实现在鲅鱼圈地区建厂的战略布局，为日后涉足港务运输创造极其有利的条件;同时，也为未来立足辽南地区，朝着物流企业大方向发展做好铺垫。6月末，汽运鲅鱼圈分公司基础设施竣工并交付使用。历时两年时间，累计投资1.04亿元。，汽运鲅鱼圈分公司实现营业收入7852万元，在当时金融危机对实体经济影响严重、运输价格大幅下降的情况下，为汽运公司能够保持较好的经营效益做出了突出贡献。，随着鞍凌公司的投产达产，又成立了鞍凌朝阳项目部，开辟了该地区的运输市场，成为企业的一个重要经济效益增长点。
二是积极开展新厂区建设。同志认为，企业若要大发展，没有属于自己的基地作为基础是不可能的。近两年来，在他的主持下，企业购置了10余万平自主产权土地，并于开始筹备鞍山市达道湾工业园新厂区的建设，目前已进入实质性建设阶段，他要求确保将其建成精品工程，成为物流企业领域的标杆。
三是拓展业务，增强创效和抗风险能力。近几年来，大力发展鞍钢以外的市场，逐渐提高多角化经营收入。在整车配件销售，特种设备操作与管理等业务领域取得新突破。在鲅鱼圈基地正式投产后，增加了仓储和劳务输出业务。以来，他还积极与相关投资方沟通，加快新厂区集装箱中转场站的筹建工作。
展望未来，在同志的领导下，由四家法人单位共同持股的鞍钢汽运公司在经营战略转型方面将有实质性蜕变。新公司将进一步向着现代物流企业转变，在依托鞍钢集团的基础上，充分利用中海集运和营口港务集团的优势，逐步涉足港口集装箱集疏运、东北地区集装箱陆上运输以及堆场、仓储配送等相关业务，使公司的物流链更加完整；在此基础上逐步建立经营多基地、运营集约式、业务综合化的战略管控模式，以及陆海联运、储运结合、加工配送的物流增值经营新模式，加快汽运公司向国内一流现代物流企业的转变，企业的发展空间将更为广阔。
