对供方控制的思考---供应商质量管理
中文摘要：
供应商管理是现代化质量管理中的关键一环，企业的绩效和供应商直接相关。供应商处于企业价值链的最前端，而且贯穿于企业创造价值的全过程。因而，供应商的质量直接影响整个企业的经营质量。
本文以双赢为供应商质量控制的基本原则，探讨了供应商的选择、评审和动态管理的方法。希望提升质量管理的效益，实现质量持续改进和稳定的质量水平，努力实现供应商和企业的共赢，确保企业良好的生存和发展环境。
关键词：供应商、质量改进、质量链、动态管理、顾客抱怨
一、引言
随着经济的全球化，为降低成本，许多跨国企业都把中国当作其全球的原料、零件供应基地。同时，国内的企业也将越来越多的零部件发包给供应商生产。于是就形成了企业、供应商、分承包方的复杂的供应网络，在网络的每一个环节的成本、质量、及时性都将影响整个网络的正常运转。在激烈的市场竞争下，如何提高质量，降低成本是每个企业必须面对的难题。供应商质量管理成为企业急需挖掘的利润增长点，对供应商的选择、评审、培养使之成为企业的合作伙伴，随企业的发展共同成长。dell电脑的核心竞争力也就在于其对供应链管理的成功，造就了别人无法比拟的优势。供应链式的虚拟企业也是基于这种合同式的合作伙伴关系，能够实现产品开发周期短、质量高、性能好、成本低的最佳效益。一个家电制造企业上千种零件往往分别由两百多家供应商各自进行生产，只有供应商的人、财、物等资源与企业有效的整合，才能使企业和供应商全面提高效益。供应商质量管理是企业管理的重点，它是一个复杂的过程，包括招标、选择、评估、现场考核、定级、试用评估、正式使用、再评估、定期确认资格等等环节。本文主要从质量开展的角度就企业如何对供应商及分承包方进行客观评价，实施动态管理，以最终确保产品的竞争优势进行探讨。
二、供应商管理在企业运作中的意义
近年来，随着中国改革开放力度的逐步加大，尤其是在中国加入wto之后，越来越多的国外企业面对如此潜力巨大的市场，纷纷在我国开办企业，以满足本地市场日益增长的需求。然而，中国市场经济的规律与世界其他国家和地区一样，也存在日趋激烈的竞争。
对于外企来说，多数的企业采用了“横向一体化”的经营模式，即利用企业的外部资源快速响应市场需求，企业只抓最核心的东西：产品的方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他的加工来完成。而多数的中国企业采用了“纵向一体化”模式，以“小而全“著称，即企业的生产包括了从零部件加工到组装和销售的全过程，而比较少的采用大部分从供应商处采购零部件的方式。因而，对于这些原来存在的生产厂家，由于同行业竞争的原因，极少能成为外企的供应商。面对中国的具体情况，在供应链上的供应商质量管理，则成为最关键的一个环节。
三、供应商的质量管理战略
在现代的供应链概念中，企业间的关系已不简单地是“买—卖”的关系，而是一种战略伙伴关系。当然，不同的时期，这种关系也是不尽相同的。
对于以小批量、多品种生产模式为主的外企来说，由于这种模式所限，其供应商关系多数确定为合作伙伴关系。同时，应做适量的库存，以保证生产的正常进行。当然，这并不意味着对所有的零部件均要如此处理，如常用螺栓标准件则完全不需要。
这种合作伙伴关系，可以更加适应日益激烈的市场竞争环境，更好地满足客户的需要。此时，这种“买—卖”关系便转化为互惠互利的合作关系。同时，供应商也由此成为公司增值链中不可或缺的一部分。
基于如上理论，在质量管理体系中，供应商已不能再被看成是“外部”的因素，而是整个公司的一个“部分”。所以，质量管理的工作便不是简单的进货检验和第二方审核。
四、供应商的选择
供应商质量控制的第一点是供应商的选择，这是质量保证的源头。通常企业对供应商的选择重点放在供应商的样件的鉴定和审验，对供应商的预审没有具体的流程，当供应商提供样件时已投入了大量的人力、物力，一旦不符合易造成双方的浪费和延误。对供应商的选择应该从可能的供应商鉴别开始，对潜在的供应商的质量保证能力和供应能力进行审核评估，这样从源头上控制了供应的质量，减少供需双方的浪费。在市场化的条件下，要选定一个合格的供应商并不容易，合格的供应商不但是产品质量的保证，还能有效降低：采购成本、运输成本、近期成本、客户信誉损失成本等。作为制造企业，通常都有一定的供应商评估表，它包括：供应商概况、财务状况、主要产品、科研开发、工艺设备、质量体系、检验和试验设备、主要原材料供应、竞争环境、主要用户、交货能力、价格、承诺、质量改进能力等。再综合考虑供应商的规模大小、地理位置及其对企业业务的重视程度等等进行预选。预选通常是由企业的专业人员对预选出来的供应商的质量体系进行第二方审核，以确定供应商的质量保证能力满足供应要求来实现的。同时，考虑企业与供应商的生产力要素能够综合协调，能保证系统整体效能的有效发挥。通过预审核可以根据企业的需要，就相关技术标准要求等与供应商进行协调，对零件的具体技术质量要求达成共识，并淘汰部分不合格的或者过多的厂商。接下来就可以要求通过预选的供应商提供样品进行鉴别，然后进行试用、小批量试用、批量使用等过程。当企业确认了供应商提供的样品之后就可以与该供应商签订短期的、小批量采购合同，正式确认双方的合作关系。
在供应商选择的过程中的质量控制的要点是：对可能的供应商进行鉴别；对开发供应商进行技术质量诊断；对供应商进行预选研究其开发及批量质量能力和业绩；编制预审文件；供应商提供的证明文件的收集和确认；供应商的确认等等。
五、对供应商实施动态管理
1、供应商的审核
对供应商的审核有第二方和第三方审核，通常家电制造企业对供应商的审核是要求各供应商建立iso9000质量保证体系获得相关认证，并结合本企业的要求安排专业审核人员对供应商进行第二方审核。第二方审核的目的是通过整合双方的资源来提高供应商的质量保证水平，及时发现质量隐患，防止批量事故发生，以减少双方的经济效益损失。一些跨国企业特别重视对供应商的评审，专门制定了供应商考核标准：gsqa程序、copq程序、ccrp程序。这些程序结合了环境保护、劳动法、社会责任、顾客抱怨、质量成本、供应能力等多层面的内容。制定第二方审核的标准是确保审核有效性的关键，就我国的实际情况考虑，通常应从以下几个方面考虑：（1）、通过企业的内外部环境研究来确定审核标准的内容。由于市场竞争异常激烈，企业应通过战略策划找出各自的优势、劣势并对各供应商的资源进行适时调整，全面提高质量管理水平，以增强其竞争力。（2）、将提高供应商质量保证能力当作审核的基础。质量是产品进入市场的前提，也是实施审核的重要目的之一，帮助供应商提高质量保证能力，能提高双方的经济效益。（3）、把各供应商的制造过程特征作为审核的核心。每个供应商的资源和生产过程都不相同，在将顾客的要求转化为对供应商生产过程的要求时，应该引导供应商对产品的特征进行充分的识别，来保证整个产品的质量满足顾客的需求。
在审核过程中要求审核人员有相当的专业知识和管理经验，通过双方有效的沟通将各自的资源优势进行调整，实现互补。例如：企业可以发挥集团大采购的优势为供应商采购某些原材料，双方共享检验和试验设备等等。按照双赢的原则，经过不断的审核、改进，提高过程，增强整体的竞争力。
2、建立供应商档案
对于产品较复杂、有一定规模的企业通常都有数十、上百家供应商，在审核合格选定后如何保证其长期稳定的供应能力，需要对其进行长期的动态的监控。对审核后评定合格的供应商，应建立统计数据表，就质量问题、准时交货等等进行统计分析，每季度或半年进行等级评定，选优淘劣。
企业要建立供应商的质量记录档案，最适宜的方法是利用公司的内部网络，建立一个客户、供应商信息共享的数据统计分析平台。其中包括从质检、采购、计划、生产、售后服务、客户处获得的质量信息，如：（1）、供应商的能力调查表；（2）、供应商的样品测试报告；（3）、供应商产品验收月报/季报；（4）、供应商考核评价资料；（5）、供应商产品质量问题反馈单及用户投诉；（6）、供应商的现场评定记录等。企业利用这些资料，为动态管理提供必须的依据。供应商也可以及时看到自身的质量问题，变企业要供应商改进为供应商自主的及时改进。定期考核评价是对供应商实施动态管理的有效手段，它能将客户、企业、供应商有效的联系在一起，使问题在最短的时间内得到解决。企业可以根据自身特点确定评价的方式，无论采取何种形式，其结果都应记录在数据平台中，归入供应商质量档案。对质量问题发生比较多的供应商减少定货或不进货。同时，对候补供应商进行评定，考核评价的结果记入数据分析平台。对供应商有效实施动态管理，对提高供应商产品质量起到良好的促进作用。
即使没有企业的内部网络，同样也应该将以上信息整理集中，并按照各供应商的供应状况进行适时调整。然后定期对各供应商进行评估，并将信息及时反馈给供应商和跟踪供应商的改进情况。
3、互利共赢
对供应商的质量管理，还应扩展到其分承包方的管理。供应商可以按照企业对其考核的办法考核他的分承包方。企业也可与各分承包方进行信息沟通对供应商进行管理。对供应商的质量管理除了审核、考核外，还需要帮助、培育，帮助供应商有效利用自身资源提高质量保证水平和供应能力。建立客户、企业、供应商的数据分析平台，实现资源共享，把质量管理从一个企业扩展到一个产业链的大系统中，使供应商与市场衔接的更加紧密。质量管理不再只是在企业和供应商之间，而存在于客户、企业、供应商、分承包方等各个环节。质量不应该只是发生问题后再去纠正预防，而是在早期的市场反馈中及时预见，这将有效的降低供应商的劣质质量成本，也降低企业的劣质质量成本和售后服务成本，提高生产效率。企业通过客户关系管理，了解客户抱怨和对市场进行预测，然后将问题进行分析并迅