基层农信社财务管理工作思考与建议第2页
、发展潜能最大化。其次是加强营业网点规范化服务体系的建设，加大监督、检查与管理的力度。网点建设不仅是在某个地方设置一个营业机构，还包括其管理模式、经营手段等方面的内涵。因此建立健全规范化服务考核机制，出台规范化服务的配套措施，将规范化服务工作与其他各项工作同部署、同落实、同检查、同奖罚，尤其要加大规范化服务执行情况的检查考核力度。
（二）将网点发展作为整体经营的重点工程，做到重点抓、抓重点。首先是从思想观念上关注网点员工。其次是加强网点对个人优质客户信息档案的建立和管理工作。再次是以创建精品网点为重点，提高网点集约化经营水平。充分分析辖内网点的潜力，制定点均人均存款和骨干网点的发展规划，有侧重地选择一些有代表性的精品网点，在人力、物力、财力方面，在信息、信贷、客户资源方面给予最大限度的倾斜支持，从而充分发挥这些精品网点的龙头带动效应，以点带面促进网点的整体发展。
（三）将网点发展作为提升现代商业银行综合竞争力的核心工程，做到核心抓、抓核心。着重解决影响网点发展的品牌营销、队伍素质建设和风险控制等核心因素。首先是品牌营销与宣传。其次是加大软硬件的投入。要加大对网点设备、机具的更新，开发自助银行、atm、网上银行、电话银行以及pos机的投入和建设，建立完善电子银行体系，实现传统网点优势和现代的网络优势的有机结合，依靠新的科学技术、科学管理提高网点的劳动生产率。再次是加大业务培训和考核力度，全面提升一线员工业务素质、业务技能、工作效率和服务质量。同时要加强风险控制，统筹兼顾业务发展与风险防范的关系，力求发展速度与发展质量的和谐统一。
（四）将网点发展作为各社的一把手工程，做到抓一把手，一把手抓，加强领导保障机制的建设。首先将基层网点的建设与发展作为一把手工程，抓好各个层面的一把手。其次要选好基层网点的负责人，把德才兼备，尽职尽责，忠于职守的员工选拔到这一岗位上来，再次研究网点发展中出现的新问题新情况，加强对同业竞争对手的研究，认清网点存在的优势及差距，提升同业竞争力，加快网点服务的有效发展。
总而言之，农村信用社要根据自身的网点优势和机制优势实施战略定位，巩固农村阵地，拓展城区空间。网点布局策略要统一规划、因地制宜，按网点布局指标系数设置营业网点，建立以联社营业部为中心，辐射带动农村信用社发展的网点格局。以立足社区、服务“三农”、增强竞争力、确保金融安全、降低运营成本、提高市场份额、构建和谐社会为出发点，以科学布局、提高效益、增强辐射、合理配置人力资源为目的，对发展前景差、资本规模小、资产质量差、严重资不抵债、长期亏损且扭亏无望、经营管理薄弱、人力资源配置无法满足制度要求的基层营业网点进行逐步整合、撤并，达到网点数总量减少但存款总量明显增加、网点单产效益明显提高的效果。
