从戴尔模式看转型价值链的演变
很多人都知道， 戴尔公司通过直销模式，消灭中间商、消灭库存，减少流通费用，有效降低成本。一方面其产品价格更具竞争力，另一方面由于订货数量的增多，戴尔零部件的需求量也随之飙升。这种情况下，戴尔又将零部件外包给加盟商批量低价生产。
作为产业价值链的核心，戴尔通过对上游供应商利润的减小和对下游经销过程的兼并，强化了公司成本优势和价格优势，有效提升了企业利润。在巩固个人电脑市场的领导地位后，戴尔又提出 “多元化”扩张战略，几年间陆续涉足服务器、网络存储系统、工作站、交换机甚至掌上电脑、打印机等多个项目，产业价值链在有效整合的同时不断延伸。
可以说，戴尔的成功源于直销模式的创建，这种模式使戴尔有效整合了价值链上下游的关系，而戴尔之所以能在全球竞争中长期胜出，很大程度又源于价值链中诸多资源的有效整合和延伸。
中国提出企业转型的战略思路，从根本上说就是商业模式的转型。传统的基础业务的价值链只存在着三个环节：设备提供商、网络运营商和终端用户。随着社会信息化的推进，越来越多的行业参与到产业的价值链中，从产品开发提供方面，大量的软件供应商、sp、cp等内容应用提供商、网络服务提供商，终端设备提供商纷纷介入；从应用上，政府、银行、医疗、教育各行业信息化的推广形成一个全新的应用市场，整个产业价值链在发展中整合、延伸，从传统的线形向网状演变。
在这个价值链中，中国依靠自身的客户资源、品牌优势、网络实力以及网络支撑系统等占据了整个价值链的核心地位，而真正决定其核心地位的关键应该是我们目前所掌握的客户资源、庞大的固网优势。
因此笔者认为：坚持固网优势，整合、延伸合作共赢的产业价值链，是中国充分利用外界资源，提高服务价值、创造服务，提升竞争优势，切实推动企业转型的有效措施。
首先，我们要切实做好现有客户资源的保有、扩大工作，通过各类业务的捆绑、组合，巩固传统语音的固网优势，稳定价值链的核心地位。保存量不仅保收入，更重要的是保市场，保住市场的占有率，保住我们的客户资源。
其次，在对价值链的整合、延伸方面，我们要有选择的吸收同盟，保证同盟质量，以最终为用户提供优质的差异化服务为目的，加强同盟沟通，促进价值链整合，实现资源利益的共享，以合作共赢的方式追求企业利益最大化，同时吸引更多、更为优秀的同盟加入到整个产业价值链中，拓展、优化原架构。我们可以通过与it设备商、服务商的合作，为大客户提供差异化的整体解决方案、系统集成；通过与内容提供商的合作，拓宽综合信息服务的项目和范围；通过与传媒、文化和娱乐之间的合作，为更多的公众客户带来全方位的视听享受；通过与终端设备商的合作，为所有客户提供更多、更丰富的终端选择……
而这种价值链的演变，最关键的还是在于他对于“蓝海”的开拓，打破了传统网络运营商的经营模式，切实开始了中国向综合信息服务提供商的转变。这种转变，不仅能使中国实现自身的发展，同时对价值链中的所有个体都是一个做优、做强的提升过程。作为价值链终端的客户，在这样的服务提升中所得到的将远远超过最初简单的服务本身，这种客户价值的提升在中小企业对信息化的应用中将得到更为明显的体现。