把好关键节点，打造国税人力资本链

把好关键节点，打造国税人力资本链第2页

舆论引导机制。学习型组织要有学习型的文化。要确定学习的理念和价值观，把学习与创新作为税务机关的核心理念进行塑造；要通过大力开展税收文化活动，提炼共同遵循的价值理念和奋斗目标，树立团队的共同愿景；税务系统各级领导干部要改变过去的管理风格，多与税务干部进行沟通和交流；坚持人人学习、随时学习、随地学习、终身学习的导向，引导全员从“要我学”向“我要学”转化，实现学习意识普遍化、学习行为终身化、学习体系合理化、学习方式科学化，全面提高全员的学习能力和创新能力。

载体创新机制。要通过创新载体，吸引全员广泛参与，不断增强学习型组织创建活动的群众性和吸引力，如依托信息网络开展“网上税校”、在线学习，打造网上学习平台，组织专家讲座、高层论坛、理论研讨、学术报告等，变传统的集中“灌输式”教育为日常“积极自学式”教育，革除传统的枯燥无味、行政加压的教育体制，营造寓教于乐，轻松自然的学习氛围，激发全员自觉学习的内力和激情。

良性运转机制。良好的内部沟通机制可提高学习效果。要建立完善联席会议、协调督办、学习培训、人事管理等规章制度，将学习型组织的创建活动纳入管理机制，确保组织运转顺畅，向既定目标迈进。如定期向税务人员推荐、印制或者购买学习资料，并且组织有关部门就其内容进行研讨；对人员进行工作流动和岗位轮换等，结合工作实践进行充分交流；设立公开记事牌、电子公告牌，及时公布单位的大事方针、重大问题、建议征集、岗位需求和热点讨论，提高税务人员的参与程度，让知识得到增值。

考核激励机制。建立相应的激励和约束机制，将税务人员的学习绩效纳入年度目标考核和岗位责任制考核中，把学习作为一项工作任务，与考核和薪酬结合起来，多方面激发人的潜能，实现学习效能的最大化。全面开展全员素质达标考试，通过岗位达标和能手竞赛活动，对税务人员素质实行目标管理和能级评定，根除“学与不学一个样，学好学坏一个样”的弊端，促使大家由被动学习转变为主动学习。通过设定标杆，引导、支持全员与团队向部门内外先进的管理经验学习，并在税收工作实践中加以合理分配使用，实现管理知识、经验、技术、水平的增值。

2、在内容上侧重于技能型学习

以学习力提高的培训为基点。在干部的文化层次基本达标后，要在提高全员的学习力的基础上，注重提高实际技能。虽然改善学历结构对提高干部素质非常重要，但人员达到一定的学历层次之后，会呈现出“文凭≠知识≠水平≠素质≠能力≠成功”的不等式。因此，在全员的文化素养不是问题时，不应将有限的教育培训资源放在提高学历层次上，而应放在更新观念、更新知识，特别是提高工作技能上。如鼓励干部积极参加国家组织的“三师”（会计师、税务师、律师事务所）资格、税务人员执法资格考试，参加国家组织的计算机、英语等级考试。与此同时，侧重于业务培训和在岗传帮带练，着力培养各项工作的“熟练工”，增强培训的实践性、适用性，将技能培训纳入经常化的管理轨道，造就一大批业务熟练，信息素质好的新型税务干部。

（二）优化人力资本链的用才节点，实现国税人力资本的价值内涵

要优化人力资本链的用才节点，实现国税人力资本的价值内涵关键在于更新用人理念：

1、强化“以人为本”观念，把人才资源当成所有资源中最为宝贵、最具增值潜力、最能有效整合和衍生其他资本的首要资本对待。将每一个税务干部都视为与单位相并列的独立主体，以人本思想来凝聚人、激励人、温暖人、升华人，从严治队与热情带队紧密结合，将干部作为首要资本进行优化配置，使其能最大效率的发挥创造作用。

2、强化“人才兴税”观念，通过对人才的聚集、整合、优化和深度开发，采取目标管理、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等柔性管理手段，改善干部的工作环境、关心干部生活、注重干部职业技能的提高，变人才资源为人才资本。

3、强化“赛马选人”观念，实现“五个突破”：一是突破传统的“伯乐相马”用人机制，确定以国税工作可持续发展为基础配置和转化人才资源的新思路，突出用人单位和人才两大主体的能动作用，实现干部个体愿景与团体愿景的一致。二是突破人才地域的限制，树立人才属于市场、属于整个国税的观念，根据税源分布、干部结构、工作量大小等不同情况，优化配置国税人力资本。三是突破人才结构上的薄弱环节，注重培养优秀专业人才，征管稽查人才、综合管理人才，把各类优秀人才调配到相应的岗位上。四是突破分配上的“红眼病”，以工作业绩为导向，彻底打破分配上的“大锅饭”，大力推行按贡献大小分配，让创造业绩的人才享有优厚待遇，使人才等级与分配等级匹配。五是突破用人上的片面性和不公正性，扩大群众对人才使用的参与权、知情权，健全以公推公选、竞争上岗、择优录聘、业绩为重的客观、公正的用人机制。

4、把握以下几方面，强化人人都可以成才的观念：一是要认识到人才是指那些能顺应历史前进方向，代表群众利益和要求，推动历史前进的人。至于那些虽有才能，也有创造力，但逆历史潮流而动，对社会发展进步起阻碍作用的人不在人才之列。二是将人才用在最能发挥作用的地方，充分发挥国税人力资本的天赋人能、自然造化、自我教化等内生价值和后天独特的人格能动特质。三是树立在岗位有所作为，能为国税事业发光发热的人都是人才，人人都可以成才的观念。这一观念蕴涵了人才资源是第一资源和以人为本的新理念，是我党科学人才观的核心内容，具有丰富内涵和显著的时代特征，体现了群众性、平等性、进步性、发展性、实践性、多样性等时代人才特征。将人人都可以成才的理念贯穿到人力资本链打造的始终，有利于为各类人才提供公正、平等和透明的展示才能的竞争平台。四是做到不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准。五是成才重要标志是体现重实践、重贡献、重能力、重业绩的人才评价导向。

（三）优化人力资本链的引才节点，激活国税人力资本动态增值的特征

实施人才战略，在通过打造强势国税的措施来吸引各类人才到国税干事创业的同时，注重优化“核心”，重在选准、用好干部，优化各级领导班子，竞争上岗，用好用活存量人才，以激活国税人力资本动态增值的特征。

一方面要注重畅通、严把人才“进口”。在一定时期内允许适当放宽人员编制，疏通“进口”，合理吸收高素质、高技能人才，建立“梯型人才支撑体系”。在坚持“凡进必考”制度的同时，上级税务部门给基层税务机关一些特殊政策，比如对高校毕业研究生、重点院校本科毕业生，只要专业对口，工作急需，可采取先接收后调整编制的办法；第二，要制定优惠流动政策，吸收大学生或城市税干到基层一线到贫困地区建功立业。建立健全国税公务员招录制与“聘任制”的双轨运行机制，为深化人事制度改革探索道路，奠定基础，逐步解决队伍渐趋老化、素质不高等问题。如对部分操作性、辅助性、技术性、临时性或其他适宜的职位实行聘用制，以此促进人员能进能出，职务能升能降。

另一方面，要探索“下口”、疏通“出口”、注重“调剂”。在编制受限的情况下，要畅通人才“进口”，就要完善流动机制，疏通队伍“出口”。通过免职、降职、转任、改任非领导职务等途径，有效解决干部“能下”的问题。切实做好“出”的文章，为年轻干部成长进步提供机遇。打破部门单位干部管理界限，实现干部纵向横向交流、调剂余缺。扩大队伍间竞争上岗、轮岗的实施范围，尝试在几个临近的县市或全市以及全省基层税务机关范围内的中层干部的竞争上岗，促进中层干部的新陈代谢，促进一部分年轻人才脱颖而出；完善末位淘汰、末位诫勉、待岗培训、降职免职、辞退等项制度。

（四）优化人力资本链的激励节点，提升国税人力资本的增值效用

一要建设组织文化，营造和谐环境。组织文化是吸引人才、留住人才的法宝，尤其是组织价值观、理念、领导风格、制度环境等在人才激励中能发挥重要影响。要加强税收文化建设，塑造共同的税收文化理念，成为大家共同的奋斗目标和行为准则，以良好的文化环境促进工作绩效的提升。

二要推行能级管理，激发人才进取的内力，着力解决干部的个人成长进步挤“独木桥”的问题，使不断进取者得到应得的待遇。

三要引入“鲶鱼效应”，激活国税人力资本的存量。引进想干事、能干事的人才，实施完全意义上的竞争上岗，既会带来新思想、新理念、新活力，也会带来新的压力，激发进取内力，“做一天和尚，撞一天钟”的思想会失去市场，会有效激发干部的积极性、主动性和创造性，营造干事创业的良好氛围。

四要优化人才政策环境。要用具有竞争力的人才政策最大限度地激发人才创造潜能。人才政策和策略是人力资源管理的生命。政策性开发，是现代人才资源开发的重要方法。所谓政策性开发，是指通过出台先进的人才政策，发挥政策对人才成长的导向作用，在国税内部营造一种人才辈出的氛围，放手让劳动、知识、技术、管理的活力竞相迸发，让一切创造性的理念源泉充分涌流。创造良好的人才政策环境，对于培养、引进、使用、留住人才至关重要。尤其是用人政策和分配政策，对于人才成长具有重要的导向作用。用对一个人就树立了一面旗帜，用错一个人就影响一大片；用庸人必然排斥能人，用奴才肯定气跑人才，只有重用德才兼备的人，才能留住才华出众的人。因此，要在国税部门内营造良好的人才政策环境，坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，着力推行选拔聘任制度，大胆使用人才，为他们发挥聪明才智提供良好的政策环境。

五要优化人才人文环境。人文环境是一个广义的环境，它包括部门成员的思想观念、部门风气、舆论氛围等。优化人文环境的目的在于鼓励竞争，包容失败。引导干部干事创业，在本职工作岗位上发挥最大效能。积极的营造尚贤风气，尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造。树立“学习工作化，工作学习化”的理念，坚持全员参与的原则，以