火电施工企业改革发展战略思考第2页
电分公司基础上进一步夯实技术基础、管理基础，紧密跟上贵州电网跨越发展的步伐。
3.打破思维定势，努力迈出国门，在国际市场寻求生存空间。
前些年，省外市场相对饱和，迫使省外火电施工企业向国际市场拓展。实践表明，先行者定有所获，部分省外火电施工企业国际市场的收入已占企业收入的60%以上。我国综合国力整体增强，势必为国内企业的国际发展提供更好、更多机遇。贵州电力建设第二工程公司已经向尼日利亚、加纳、越南等国伸出触觉，取得了良好的开局。
（三）立足自身改革，固本方能培元，才会立于不败之地。
外因只是客观现实，企业生存发展最终取决于内在动力大小，否则一切都是无源之水。解脱贵州火电施工企业之困境的根本途径只有深化自身改革、固本培元，别无他路。为此，建议两家公司具体做好以下工作。
1.两家公司建立战略联盟，分享资源，共迎挑战。
一、二公司行业性质一致，竞争同质，技术、装备、人才、组织、规模、资质等生产要素基本类同，且同属于一个母公司。互补性较强，彼此了解便于协调、调度，具备建立战略联盟的良好基础。如能携手并进，共创市场，不仅能减少彼此之间无秩序竞争，减少在机具购置等方面固定成本支出，缓减现金流不足压力，求得双赢共生的效果，充分发挥国有资本创效增值能力。可考虑在组成投标联合体，闲置机具设备、周转材料等有偿互用，劳务支援、信息同享、技术共用等方面进行有效合作。
2.完善健全企业内部控制体系，推行标准化管理，强化管理基础，有效规避经营风险和财务风险。
电力基建市场化进程和火电施工企业跨行业发展，是改变产业结构单一，市场不确定的必然趋势。但随之而来的经营环境复杂化、经营风险和财务风险系数大幅上升，必须引起足够重视。规避经营风险和财务风险的重要支撑就是内部控制体系建设，只有进一步完善管理制度，推行标准化管理，优化服务流程、明确职责划分，规范授权管理，科学设置管理程序，将公司主要管理环节和重要岗位纳入监控范围，形成权责明晰、相互制衡、层层负责的内控机制，以源头治理和过程控制为核心，以防范风险和提升效率为重点，使企业的所有生产、经营、管理环节处于受控状态，从而有效防范控制、降低、化解企业经营风险和财务风险。
3.推进学习型组织建设，向技术密集型转化，依托科技进步和科学管理完成企业再造，锻造企业核心竞争力。知识经济时代，智力资本正逐步取代传统的土地、机器、资金等成为新经济增长的利润源泉。高科技发展要求电力施工企业必须以知识积累为核心竞争力，其生存与发展必须以对企业拥有的知识由发明、激活、扩散和应用整个过程的有效管理为保证。从目前贵州火电施工企业处于由劳动密集型向技术密集型转化过程与专业化发展看，这一点尤为重要。否则，火电施工企业将因与其他建安企业同质化而无法获得竞争优势。如何有效进行员工技能培训，短时期内提升企业技术含量和科学管理水平，是贵州火电施工企业决策层迫在眉睫的首要任务之一。
4.打造核心团队，奠定科学发展基础。
“欲争天下，首在立人”，人才是企业最关键、最具活力的资源。服务竞争、品牌竞争、质量竞争、成本竞争，总而言之都是人才竞争，任何组织离开人才来谈发展，无异于水中捞月。普通员工往往是被动的执行者，但单纯依靠几个决策者或少数员工，是无法完成企业可持续发展和深化改革大计的。尤其对处高技术进步和科学发展的火电施工企业来说，一方面对泛社会化的技术工种坚决予以淘汰，充分借助社会力量和社会资源，另一方面有针对性地补充新鲜血液，把专业化提升到一定层次。在企业中培育一大批技术骨干、业务骨干、管理骨干，形成独有技术能力、管理能力，打造一支想干事、能干事、会干事的核心团队，依靠核心团队来带动整体团队的演化，于市场低潮中培育出一支强劲的队伍，将企业导入科学发展轨道。
5.深植“南网方略”，注重冲突管理，培养和谐健康的企业文化氛围。
改革必然涉及到权力与利益再调整，势必在企业内部带来冲突。这就要求我们更要讲究策略和工作艺术，必须以“南网方略”出发点，系统配套，稳步推进改革进程。应综合考虑历史与现实因素，注重广大职工根本需求与公司现状的协调统一，将职工根本利益同所有者价值最大化、企业社会公民化、企业发展科学化，一并纳入企业经营发展、改革战略，让“南网方略”为核心的企业文化氛围在员工中入脑、入心、入手，使其自觉呼唤改革、适应改革，成为企业内部创新、改革生生不息的活力源泉。
